人力资源管理的核心工作之一是准确地识别人才，合理地使用人才。人才测评作为一种量化、客观评估人才的技术，将识人用人工作变得更加标准化、日常化，弥补“伯乐”开展关于人的工作的局限性。

目前在企业里应用的人才测评工具种类繁多，MBTI、DISC、九型人格、麦克利兰岗位胜任力模型等更是耳熟能详，借助互联网的广泛传播与分享，基本上可以下载到所有主流的测评工具，让HR有了更多的机会在公司尝试使用人才测评。笔者在不同的聚会场合随机调研过多位HR朋友，他们都在使用测评工具，差别在于使用频率的多少。有的公司花费不少的成本购买了多套测评系统，该测评系统被“晾”在一边不用的概率较高，有的公司由HR牵头开发了一套小的测评系统，在招聘工作中会用到，但因对测评工具的开发原理和结果解释不甚了解，故使用起来不顺手。

还有一个更普遍的问题，很多HR在工作中通过多次跳槽和培训直接或间接掌握了多种测评工具，最后把自己也搞糊涂了，到底要相信哪一种工具的测评结果?有没有准确度更高的测评工具存在?这种现象好比是中国武术中的“招式”和“心法”的辩证关系，一个测评工具，一个测评指标，就是一种“招式”，对于“招式”，可以是见一个学一个。那么，什么是“心法”?它是学好招式的方法和技巧，使得从招式平平的人“悟”到天下无敌。测评工具好比“招式”，人人都能学会，应用的效果却不一样，但是“心法”即用测评工具去有效解决HR管理问题的捷径，不是人人都会的，需要花费时间和精力去“捉摸”它，最终总结为“经验”。

最佳的组合当然是“招式”和“心法”的结合，从测评工具开发的原理来说，固然是再好、再先进的工具，其准确度在80-90%之间，剩下的10-20%需要依靠使用者的经验来弥补。使用者的经验表现为：第一，能识别准确度较高的测评工具;第二，能应用好该测评工具，后者会被认为是专业从事人才测评的咨询师的工作，其实不然。每一位有志于成为“人才评鉴师”的人，如果他认可人才测评提供的评价依据的客观性和准确性，都能将测评工具在识人用人工作中运用地游刃有余。

既然是识人用人，必须先有一定的评价标准，当企业中的一个岗位渐渐成熟定型之后，企业对该岗位就会形成一定的认知标准和用人经验。在招聘和评估该岗位合适的人选时，人才测评的介入，在保证人才质量的同时，还能逐渐提升对上述标准的直觉判断能力。举个简单的例子，某企业在销售代表岗位上要招聘2名员工，而应聘者有30人之多，借助人才测评工具，将销售代表岗位的几个关键指标(例如，外向/主动性/服务意识等)与这批应聘者的测评结果进行匹配，确定综合排名，入围最终的面试环节。在这个过程中，使用该测评工具的人要有意识地去研究测评工具提供的结果与该应聘者在其他面试环节中的综合表现之间是否存在差异或矛盾、同一批应聘者和下一批应聘者是否在有些指标上存在共性，伴随着对这些问题的思考，在较为“客观”的测评结果与较为“主观”的经验判断之间建立共识，形成自己独特的评鉴人才的“火眼金睛”。

最完美的测评工具并不存在，对于HR而言重要的不是找到一劳永逸的工具，而是学会用好1-2种适合本公司的测评工具。贵精不贵多的选择要结合公司使用测评工具的目的，例如，中层管理人员用管理能力+性格测评搭配较为恰当，销售类人员或服务类人员的评估可能更适合以性格测评为主。对于不同侧重点的测评工具，测评结果的背后都有其理论假设和适用条件，建议HR去参加针对该测评工具的系统培训，并不断地与该工具的其他使用者交流和分享应用经验，才能更好地驾驭工具。总之，用测评工具的结果去辅佐实务工作，对识人用人专业度的提升更有效，测评工具才会真正变为“无招胜有招”。